“京华茶叶“是我国第一个茶叶类商标，其转让和回购之路，既是中国企业品牌意识从缺失到觉醒的过程，也是中国企业在新旧两种体制下、必然经历的兴衰过程，更是中国企业敢于与国际巨头较量的开始。
知名民族品牌被国际巨头并购后、迂回灭掉的例子很多，但被原品牌持有者再购回的却难得一见，“京华茶叶“的离家和回家之路，令人深思。但品牌回家后要走的路并不平坦，谁将是市场最后的赢家依旧难料。
达能与娃哈哈的合作纷争，击痛了国人那根最敏感的神经：多年来一些知名、成长力很强的民族品牌，被跨国公司以各种名义收入囊中后，逐步走上死亡之旅。虽然跨国公司的发展史，就是一步品牌并购史，但这些民族品牌代表的，几乎是中国一个时代、一个领域的成长史，他们的未来曾是中国经济的未来，承载着国人的强国富民梦，但这个未来被拦腰截断了。
现实就是这么无情，强者淘汰弱者，资本逐利而去，自然法则谁也无法改变，即使想阻碍，也只能是瞬间之得，结果更加窘困难料。
令人痛心的是，这些民族品牌的沦陷，几乎都是在“千方百计与跨国巨头寻求合作，以求更好发展“的美妙理想簇拥下，掉入一个巨大陷阱、最后被理想葬送的。这使一个理想之旅的死亡，有了悲伤又悲壮的意味，从此在国人心中挥之不去，久久缠绕。
而今这种失守和沦陷，仍在持续并升级，部分跨国公司对我品牌的打压，已进入战略阶段，一些知名并有相当竞争力的民族品牌，正被部分跨国公司以各种名义和手段逐步收复，虽然我国相关法律对此已有种种限制，但具体案例复杂难断。这是一场商战，赢输只能由强者掌控。
正当达能与娃哈哈的纷争白热化时，一个另类事件出现了：6月13日，北京茶叶总公司在京召开新闻发布会，宣布离家8年的“京华茶叶“品牌，已被公司从当年的品牌购买者—联合利华手中购回。
这是一个不同于其它企业的成长版本，其顽强的发展和转型能力，终于为收复失去的品牌，打下了坚实基础，同时拥有了掌控命运的能力。虽然很多人认为品牌以低于转让价回家，是件非常开心的事，但这不是最值得关注的，最值得关注的是该公司在品牌离家的8年时间里，怎样完成了从一个缺乏综合竞争力、只是单纯的生产批发商、向具有综合竞争力的批发零售商的转变，直至8年后再次崛起。这不是常规意义上的8年，是一个行业发展史发生了转折：从计划经济进入市场经济。“京华茶叶“品牌回家，也成为穿越一个时代的艰难之旅。
1999年8月，北京茶叶总公司主管上级北京二商局对外宣布：由于发展战略调整，“京华茶叶“品牌将有偿转让给联合利华，所筹资金用于公司战略调整。
这个1950年代成立的中国老字号，就这样让1981年注册的我国第一个茶叶类商标，在这个夏天离家了。没有人知道这对当时公司员工的心理打击有多重，但此举一定是迫不得已。
北京茶叶市场自1997年由专营转为放开后，部分企业逐渐变得命悬一线，北京茶叶总公司就是案例。其在发展的鼎盛时期，曾达到年销售茶叶16万担、销售额3亿元的好业绩，并首开中国袋泡茶先河，成为北京和中国茶叶市场闻名的花茶经销商。
成长于垄断时代的企业，在市场经济面前手足无措，不到三年时间，公司年销售额便大幅下滑，被迫将“京华茶叶“品牌转让。与品牌一同被转让的，还有工厂及主要技术人员，300多人的企业一下子走掉200多人，曾经的花样年华结束了。
但令人没想到的是，该企业经过艰难转型，完成了从生产批发商向批发零售商的转变，并在几年后成为北京、乃至全国闻名的马连道茶叶一条街的立市商，为该市场的建立和发展立下汗马功劳。
此时联合利华对京华茶叶的经营，远未达到预期目标，市场节节下滑，终至在市场销声匿迹，为品牌原主人将其购回提供了可能。
“京华茶叶“品牌从离家到回家，见证了一个企业、一个行业时代的变迁。
“京华茶叶“品牌离家后，北京茶叶总公司经历了怎样的发展过程，从而在市场上再次崛起？本报记者就此与该公司总经理彭广义进行了对话。
记者（以下简称记）：彭总你好！当京华茶叶品牌、工厂及工人一同被转让时，你正在北京二商局工作，你当时对这事怎么看？
彭广义（以下简称彭）：当时对这事想得不太多，中国茶叶企业改革步子很快，尤其是外地，许多国有茶叶公司成为股份制企业，新茶叶公司也纷纷冒出来，产茶区变化更快，冲击着原有市场格局。但北京的茶叶市场直至1990年代初才完全放开，这给北京茶叶总公司这样的老国企带来了巨大冲击。当时遭遇冲击的不止我们，很多国企遇到同样问题。公司年销售额高峰时曾达3亿元，年销售茶叶16万担。但市场放开后下滑很快，最低时年销售额只有1.2亿元，利润微薄。
记：这是品牌被转让的重要原因。公司此前一直垄断经营业绩很好，资金应不成问题。但资料显示：将品牌转让主要是为公司调整发展战略提供资金支持，品牌转让是资金筹集的唯一出路吗？
彭：这个问题因当时我不在公司，不好回答，但很重要的一点是面对困境，总得找个解决办法，转让品牌也许是一种解决办法吧。
记：茶叶销售大幅滑坡后，没想过对公司进行股份制改造吗？
彭：想过，但时机一直不成熟。
记：当时多数中国企业对品牌的认识都很肤浅。
彭：当时企业面临的是怎么活下去。作为那个时代的一个当事人，我深感市场竞争的激烈，面对市场份额的减少，降低成本，卸下包袱，解决吃饭问题十分迫切。
记：品牌转让后不久，二商局就将你派到到该公司，当时是否感觉没有出路？
彭：有这种感觉。但我很快了解到，该公司曾是我国茶行业内销龙头企业，在消费者中影响力很大，在全国茶行中也有很高名气，仅卖掉品牌和部分资产，还不足以抵消他的生存优势，其生命力是很强的，通过其发展史可以看出这点。
公司1950年建立，1956年我国公私合营时，40多个老茶庄以其为主实行了合营，使其全面继承了北京的茶文化、茶历史和茶技术，并具备了将多地优势结合在一起的能力，由此产生了几个第一：一是花茶拼配技术全国最好。茶叶拼配是集众家之长，让口味更醇、更香，所以得到北方消费者喜爱；二是京华茶叶第一个让铝箔袋包装茶进入千家万户；三是公司是马连道茶叶一条街的立市之源。公司的技术水平行业一流，当时的全国茶叶比赛，如没有北京茶叶总公司参加，都不具备权威性。
通过以上历史可以看到，该公司作为中华老字号企业，其发展代表了北京市的茶叶发展史，在全国茶叶界也有很重的一笔。这决定了1964年当故宫对老茶进行清理时，直接将两吨老茶清理到我们这，使我们的珍藏茶里从此有了故宫茶，全国有此珍品的只我们一家。
京华茶叶有两个内涵，一是国内各类产地正宗、质量上乘、价格合理的原产地保护的名茶，我们都经营；二是我们独有的花茶拼配技术，使我们的花茶成为北方消费者很喜欢的北京花茶。
市场竞争初期我们搞了商标注册，搞了袋装茶并跨省流通，京华品牌走俏市场，一定程度上是靠这个袋泡茶，公司也就此成为坐商，大家都来抢我们的货。当这种惯性骤然截止时，带给我们的打击太重，公司由此进入阵痛阶段。
1992年南方茶商开始涌向北京，这之前马连道的茶商只我们一家，这些茶商的到来打破了这里的平静，随着市场逐步放开，马连道就这样逐渐立市了。市场经济时代谁想一手遮天，都不可能。
彭：一部分转让了。
彭：就是剩余人员也是财富，他们对茶行业充满感情。让我没想到的是，公司的行业影响力这么大，虽然出现一次外科手术，但影响力及在消费者心中的信誉，依然很好，这是我们能重新站起来的重要原因。同时我们把马连道的生产加工厂建成茶叶市场，为我们的产业结构调整、为后来马连道茶叶一条街的形成，提供了空间，我们也开始由生产批发商向批发零售商转变，这个转型机会我们抓住了。
彭：最初的考虑并不成熟，但机遇来了。马连道的工厂空出来后丢掉很可惜，就想可将马连道做成一个茶叶批发零售市场。恰好这时宣武区领导找我们，说一些茶商没处去怎么办？与我们做大马连道的想法一拍即合。马连道位置好，可成为很好的商业区，市场将机遇给了我们。
彭：我们的经营观念发生了变化，与市场经济吻合了，由此我们该抓住的机会都抓住了。有人曾提出茶行业还是不是朝阳产业？1990年代末期时我们无法判断，但现在我们说茶行业是朝阳产业。很多国家已认识到中国茶的天然性和有益于健康，对中国的茶文化也十分欣赏，为我们走出国门提供了条件。今天的一切只是开始，我们的产业链将继续拉长，国际市场也在等待我们去开拓。
记：未来发展空间确实很大，不过茶文化到底是什么？
彭：中国是产茶大国，各产茶区都有独特的茶叶加工方法、品茶方法和茶具。如北京是大碗茶，南方是小杯品茶，体现出浓郁的地域人文精神，有如各地不同的戏曲和唱腔，中国文化就深含其中，茶文化就源于这丰富多采的生活当中。
记：联合利华相关人士曾就“京华品牌“回归一事，阐述过他们的见解，认为是其对中国茶文化了解不够，以为在一个传统行业里，采用工业化手段可解决一切问题，但结果恰恰相反。你怎么看这个问题？
彭：联合利华对品牌无论收购还是放弃，都是一种战略选择，两种选择都显示了勇气。联合利华只是放弃了“京华茶叶“这个品牌，并没有放弃中国茶叶市场，他们有自己的茶叶基地，有研发，有现代化销售方式，他们的中国茶叶经营之路刚刚开始，未来究竟谁胜谁负还很