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作为联想集团的董事长，杨元庆这一年发生了很大的变化。他在年初换了个发型，看起来更年轻更有活力。然后他又玩起了微博，与用户互动；在各种场合，他们都自拍时尚
2015年初，联想推出never stand still全新品牌主张和更年轻、更时尚的标识，展现更个性化、更贴近用户、更以用户为中心的联想，新的品牌主张和标识更深入人心。符合年轻人的口味。
当然，变化不仅仅发生在杨元庆一个人身上。今年童福耀接任联想中国区总裁后，大家习惯叫他“老童”，但他开始让大家叫他“小童”。作为联想中国的掌舵人，一方面要维护好大本营，完成一系列艰巨的数字化任务。另一方面，为了保持联想的持久创新，童福耀带领联想中国团队，在内部提出了一系列的创新机制。在员工中营造了良好的创业创新氛围。在新互联网时代，我们努力打造以内部创业和创新驱动企业转型的新商业模式。
从“老男孩”到“孩子”，这是一种逆生长的心态。在完成国际化、多元化的同时，联想也开始全面向互联网转型。 12月9日，在第一财经主办的2015中国企业竞争力年会上，童福耀荣获“中国经济经济学年度焦点人物特别奖”“新人奖”。回顾这一年，在完成收购后整合，提升pc市场份额，扭转移动业务下滑趋势后，我们必须不断创新改革，顺应行业新趋势。充满活力。
并购整合最重要的是包容
无疑，风云变幻的2015年给人们带来了很多惊喜。今年对所有企业来说都是一个挑战，联想也不例外。在佟福耀看来，联想今年遇到了两大挑战：一是外部宏观经济不景气，导致传统pc行业需求下滑，也对联想部分区域市场造成损害。另一个挑战来自内部。联想在2014年底完成了对ibm system x业务和摩托罗拉移动业务的收购，并购易整合，整合难。这两个项目在收购后都出现了短期下滑。
童福耀参与了ibm system x项目收购的全过程，从谈判并购、进行竞争性调查，到后期处理其中国业务的整合。在他看来，最大的问题在于两家公司的文化融合：过去行业融合失败多于成功。我觉得大部分不是产品的问题，也不是商业模式的问题，而是文化的融合没有很好的融合。如果你没有这方面的能力，再好的团队也无法融入其中，甚至最先进的商业模式也无法落地。
在联想过去十年的经验中，并购整合最重要的是包容。在整合的过程中，童福耀非常注重从新业务整合的一开始就应该采用什么样的方法论和心态，让新同事、新团队更快地融入。这使得双方在整合的中后期有一个共同的愿望，迅速将业务带入正轨。最终，中国区以最快的速度完成了全价值链端到端的完整整合。
在双方的积极推动下，2015-2016财年q2业绩显着提升，企业级业务营业额首次实现同比同标准增长，并增长率达到了9%。完成整合后，童福耀将企业级业务调整为“进攻”模式，开始准备攻城掠地。整合的最终目标一定是1+1大于2。
尽管2015年的整体经济形势让人意外，但联想还是迈出了重要的一步。通过收购后ibm的system x业务与摩托罗拉移动业务的整合，联想30%的业务来自pc以外，形成了多元化、稳定的业务结构。同时，虽然在中国的业务依然增长良好，但来自海外的营业额已占集团的70%，尤其是欧美市场的成功，让联想成为真正的国际化企业。
波士顿咨询公司（bcg）近日发布了“2015最具创新力公司”报告，发布了全球最具创新力公司的最新年度研究成果。苹果和谷歌再次荣登全球最具创新力企业50强榜首，中国企业联想也榜上有名。这也间接支持了联想国际化的成功。
转型三步曲：文化、产品、关系
在中国同事眼里，童福耀最大的特点就是“吃苦耐劳”，不拘泥于形式和排场。上任后，他推动中国方方面面的变革，让公司更快、更轻、更灵活。一个简单的例子，他在会议上提倡简单，文山会海消失了，会议上华丽的ppt消失了。开会是为了解决问题，而不是为了走形式。
联想不是一家潮牌企业，或许在某些风口浪尖上看不到它的身影。这是一家善于制定战略并执行战略的公司。联想在今年全面启动向互联网的转型显然并不算早，但这是联想高层经过充分讨论、统一思考后做出的决定。联想提出转型的时候，已经有了一套成熟的方法论。
童福耀透露，联想制定了完整的三步转型：
第一步是建立企业内部向用户转化的方法论和观点。联想已经从一家硬件公司转向以客户参与为核心导向。这不仅是销售团队的战略，也是整个公司的战略。需要一系列端到端的融合、合作、协同才能达到这个地步，所以首先是视角和文化的转变。当一个企业真正转向以终端用户为导向时，会发现所有的资源投入，所有的语言，包括日常工作的管理体系，都将指向用户。
第二步是产品层面的转型。随着移动互联网大潮的兴起，消费者不再满足于简单的互联网终端设备，而是追求更丰富的用户体验。因此，在业务层面，联想不仅要打造各种创新的终端设备，还要实现硬件、软件和云服务平台的结合，即打造设备三位一体，试图超越一个只有一个的世界基于笔记本电脑、平板电脑、手机和智能手机。除了眼镜、智能手表等硬件外，还可以建立一个能够完全连接硬件、软件和服务的平台。
第三步，一旦平台开放，联想将
务、基于云、基于解决方案，与客户建立起一个非常紧密的沟通体系，与客户在更多接触点进行互动，让客户从原来单点单次采购的交易性客户，转变为真正的关系型客户。联想内部有一个customer engagement项目组，具体由cio来牵头，并且杨元庆亲自定期去review，在联想公司上下跟客户互动，倾听客户，了解他们对联想产品的想法和需求。
无论是 互联网+ 还是 +互联网 ，对企业来说互联网都是用来提高组织效率的工具，能更好地激发员工创造性，和提高用户黏性。 童夫尧说道。
如今联想内部已不是传统的驱动体系，而是渐渐地增加了客户导向的比重。走到今天，联想的互动属性和粉丝化属性已经越来越强，通过产品与粉丝互动，建立了各种粉丝俱乐部，thinkpad、yoga，以及手机的乐粉家等等。 通过这种以用户为中心的转型，我们能够短链、高效、直接地了解到用户的需求，而且用户也愿意直接给联想反馈他们对产品的诉求，进而我们将用户的想法变成产品上的特点，这会帮助联想创造出更多令用户尖叫的产品。
重塑联想t模式和r模式
向互联网转型的核心就是用户思维。虽然是全球最大的pc厂商，但联想与自己的客户之间并不都是直接联系，并不能完全抓住客户。童夫尧推动了在原有渠道上进行的革命。联想的渠道分为t模式(交易型的模式)和r模式(关系型模式)，前者应对个人消费者和中小企业客户，后者应对大的企业级客户。
r模式的特征是定制，用户要什么样的产品联想就给什么样的产品。在这样的一个方法论前提下，从前端到后端的架构、产品都是围绕它进行设计的，联想可以与用户进行互动交流，第一时间知道用户在想什么要什么，并快速地反映给后端，为用户的需求进行量身定做。目前，联想为百度、阿里等提供的个性和定制的服务器就是非常好的例子。
t模式则是以产品驱动的模式，联想标准化、规模化地生产产品，然后通过渠道向消费者销售。过去的t模式当中，联想与消费者之间隔着经销商，无法建立直接联系，不知道客户是谁，也不知道客户需求的变化。在向互联网转型中，最根本的一点就是抓住用户，改造重点是t模式下如何与消费者建立起来，lenovo.com扮演起这个角色。
在这样一个平台上，联想可以与消费者进行非常良好的、快速的、密切的互动，联想尽可能在这个平台上给以往的消费者客户提供更多的个性化的产品+服务。这个平台除了可以在联想与消费者之间建立直接联系，还可以提供增值服务，包括软件的安装调试、系统的优化等等。平台把传统的一次性买卖的消费类客户变成像联想的商用大客户一样，能够产生更多的互动，进而产生更多的重复采购。
lenovo.com是否意味着踢开渠道，把客户都转化为网上订购？童夫尧认为绝对不是： 不仅在中国，而且在全球网上商城永远只是销售中的一部分，因此线上线下是相互配合，不可能互相取代，最终我们希望能够建立这样一个相对和谐的体系。
小强创业遏制大企业病
作为一个全球拥有超过六万名员工、业务遍布一百六十多个国家的国际化企业，这样一个庞然大物的惯性也是非常之大。转型中，原有的惯性往往是变革的阻力。这也正是很多跨国公司都存在的 大企业病 。
针对大企业病这个世界性难题，联想glt(全球领导团队)会议中专门进行了研讨，并挖掘出拖慢联想向一个真正伟大的公司前进步伐的原因，譬如组织架构低效、决策缓慢、员工责任感、创新意识不高、组织缺乏活力等等。在那一次的讨论中，联想全球领导团队还总结出克服大企业病的态度和行为。
在中国区的实践中，如何本着协同合作的精神打破庞大僵化的组织结构，从而保持组织灵活性以及以用户为中心？ 创新和效率两者的平衡，两者都做强是减少甚至是克服大企业病、提升竞争力、谋求可持续发展的关键。 童夫尧认为。
与企业转型同时进行的，必然是文化的重塑。联想加强了企业文化的建设，在原来4p文化的基础上加了1p， pioneer 敢为天下先 ，要求所有员工都要像企业家那样善于思考，像创业者那样敢于冒险，像发明家那样勇于实践。
近几年，联想集团内部通过建立一系列创业创新机制，鼓励每一位联想人都以一种锐意进取的创业心态，促进研发技术和产品的实现。
神奇工场是联想内部创业的成功案例。在手机领域屡屡受挫的联想，意识到如果再用原有的思路、原有的机制做手机，很难突破。用全新的互联网方式去打造一只手机，把用户纳入产品开发的全过程，采用全新的盲筹模式吸引一大批忠实的粉丝。今年8月，神奇工场旗下的互联网手机品牌zuk手机已成功在中国和其他新兴市场发布，首批产品在京东的预约量超过两百多万。神奇工场在创业过程中，掌握了很多互联网企业的玩法，并将这些互联网的思维、方法论带回给联想。
神奇工场的成功，给童夫尧很大的启示。今年下半年， 小强创业 计划在联想中国开始推行。这是一种更为灵活的新业务模式，使一些以往在大公司，大的平台生产线上不太可能成型的产品，得到公司化的运作，并获得投入市场的机会，激发了广大员工参与到联想的创新大潮中来。
杨元庆很是认可这种方式： 我觉得这样不仅仅对这些项目本身有好处，对整个联想树立起创新、创业的意识也是会有好处，我们希望能够解决一个在大企业里面的创新、创业的问题，能够有效的去遏制住我们大企业病的这些方面的问题。
2016年pc行业会复苏
2015年的中国经济形势让人们感到很多 没想到 ，而2016年对全球以及中国宏观经济发展的整体形势依然不乐观。但这种不乐观中，仿佛更是各个行业领头企业的机会。童夫尧在接受本报记者采访时称，2016年pc行业会复苏，作为市场no.1的企业，联想有望在这个过程中获取更大的市场份额。
2015年，联想的转型才刚刚开始，更多的变化将发生在2016年。当被问及联想未来的目标时，童夫尧的一段话让人记忆深刻： 联想努力地把自己从中国制造变成中国创造，努力地让自己把中国产品变成中国品牌，努力地让自己从中国的速度变成中国的质量。
所以，我们是希望大家一起努力营造这样一个生态系统，万变不离其宗地把产品做好、做精、做透，能够让消费者的体验更加好，这是我们的目标。
具体如何实现这些目标？
pc作为联想的优势业务，童夫尧认为在激烈的竞争中会有一批企业退出这个领域，但还会有新的、跨界的企业进来，这将是联想真正的挑战。 我们不能用传统的眼光去看待竞争对手，要保持并不断提升我们的核心竞争力。
虽然强调转型互联网，但联想并不盲目追赶潮流，更要立足于自身的优势、劣势，并顺应需求去改变。面对市场上互联网企业擅长的重营销、炒概念，联想似乎并不认同也不准备效仿。
联想认为万变不离其宗，一切还是要回归到产品，联想将不断创新，把产品做精做好，在这个基础上，我们会使用好互联网这个工具，为用户带去更好的使用体验。
不同于传统的pc厂商，也不同于互联网企业，联想从以前的产品导向型的营销模式，过渡到产品+客户导向双轮驱动的营销模式，一方面从卖产品向经营客户发生了根本的变化，另一方面也不会效仿互联网企业过分炒作，还要是聚焦于把产品做得更好。
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